Coaching CODIR services financiers : refonder le pilotage collectif d’un programme de 80M€

Dans les groupes de services financiers, la direction des systèmes d’information n’est jamais portée par un seul homme. Elle s’incarne dans un comité de direction IT (CODIR IT) composé de plusieurs directeurs aux périmètres complémentaires : Infrastructure, Applications, Sécurité, Finance IT, Offres Digitales. Quand ce CODIR fonctionne mal, c’est l’ensemble de la transformation digitale du groupe qui ralentit.

Ce cas client illustre comment un coaching de CODIR IT sur 8 mois a permis à un groupe de services financiers de relancer un programme de transformation digitale de 80 M€, en retard de 6 mois et de 15 % sur budget. Le levier n’a pas été technique : c’est la capacité du CODIR à fonctionner comme un système collaboratif qui a été refondée.

Contexte de la mission : un CODIR IT fragmenté dans un programme de 80 M€

Le client est un groupe de services financiers de 5 000 collaborateurs, 1,2 milliard d’euros de chiffre d’affaires. La direction des systèmes d’information est structurée en CODIR IT à cinq postes : Directeur Infrastructure, Directeur Applications, Directeur Sécurité, Directeur Finance IT, Directeur Offres Digitales, sous l’autorité du DSI groupe.

Le groupe a lancé deux ans plus tôt un programme de transformation digitale ambitieux : 3 ans de durée, 80 millions d’euros de budget. Modernisation du core banking, refonte des parcours client digitaux, mise en conformité DORA et NIS2, déploiement d’une plateforme data unifiée. L’ensemble est piloté de manière transverse au CODIR IT.

Au bout de 12 mois, les indicateurs sont alarmants : retard de 6 mois sur le calendrier, dépassement de 15 % du budget engagé, tensions visibles au CODIR IT (chacun défend son périmètre), et le DSI groupe présente des signes de burn-out. Plusieurs directeurs IT évoquent en off un départ à court terme. Selon une étude McKinsey, 70 % des programmes de transformation digitale échouent ou dépassent significativement leur budget, et la qualité du leadership collectif IT est citée comme le premier facteur explicatif.

Les enjeux identifiés : refonder le CODIR IT comme un système collaboratif

Une gouvernance interne floue

Lors du diagnostic initial, le constat est clair : le CODIR IT n’a pas de règles de fonctionnement explicites. Qui décide quoi ? Comment se prennent les arbitrages transverses ? Comment se résolvent les conflits entre périmètres ? Aucune réponse partagée. Chaque directeur opère selon ses propres règles, ce qui multiplie les escalades vers le DSI groupe et engorge le pilotage du programme.

Des conflits politiques masqués en débats techniques

En surface, les tensions s’expriment en termes techniques : Infrastructure contre Applications sur les choix d’architecture, Sécurité contre Offres Digitales sur les compromis time-to-market. En profondeur, ce sont des conflits de pouvoir et de reconnaissance qui se rejouent à chaque comité. Sans espace de régulation, ces tensions consomment 30 à 40 % du temps des comités de pilotage.

Un DSI groupe en surcharge structurelle

Faute d’auto-régulation du CODIR IT, le DSI groupe est l’arbitre permanent de toutes les décisions transverses. Il porte seul le programme, médie tous les conflits et assume toute la pression COMEX. Sa charge mentale est insoutenable. Le risque de défaillance individuelle (burn-out, départ) est devenu un risque programme majeur.

L’intervention TransiCIO : un coaching de CODIR sur 8 mois

TransiCIO a déployé un coach senior spécialisé en accompagnement d’équipes dirigeantes IT, ancien DSI lui-même dans le secteur financier. La mission combine un coaching collectif du CODIR IT et un coaching individuel du DSI groupe, sur un rythme de rencontres mensuelles pendant 8 mois.

Phase 1 : Diagnostic des sources réelles de friction (Mois 1-3)

Les 3 premiers mois sont consacrés à creuser sous les conflits techniques apparents. Entretiens individuels avec chaque directeur IT, puis ateliers collectifs facilitates pour cartographier les vraies tensions : flou sur les rôles, inégalité de reconnaissance par le COMEX, divergences sur la vision long terme du SI groupe. Ce diagnostic partagé crée le premier déclic : les conflits ne sont pas techniques, ils sont systémiques.

Phase 2 : Construction d’un cadre de fonctionnement explicite (Mois 4-6)

Le coaching pivote vers la refondation des règles de jeu du CODIR IT : matrice claire des décisions (qui décide, qui consulte, qui informe), processus d’arbitrage transverse, rituels de pilotage hebdomadaires et mensuels, mécanismes d’escalade. Pour la première fois, le CODIR IT a un mode opératoire collectif documenté et partagé.

En parallèle, travail spécifique sur la collaboration entre paires de directeurs en tension. Par exemple, Directeur Infrastructure et Directeur Offres Digitales co-construisent leur règle de fonctionnement sur les arbitrages performance vs time-to-market, plutôt que de les arbitrer dans la douleur en comité.

Phase 3 : Ancrage et autonomisation (Mois 7-8)

Les 2 derniers mois consolident la capacité d’auto-régulation du CODIR IT. Le coach prend du recul, intervient en supervision plutôt qu’en facilitation directe. Les directeurs IT apprennent à se gérer entre eux, sans solliciter systématiquement le DSI groupe. Le DSI lui-même est coaché à déléguer plus, arbitrer moins, et à se repositionner sur les enjeux stratégiques avec le COMEX.

Résultats obtenus à 12 mois post-coaching

• Programme de transformation digitale de retour en piste, timeline rattrapée à +3 % seulement (vs +6 mois initial), budget contenu à +2 % (vs +15 %)
• Conflits escaladés au DSI groupe : -65 %, la majorité des arbitrages transverses se résolvent désormais au niveau du CODIR
• Vitesse de décision multipliée par 2, le délai moyen entre identification d’un sujet et décision est passé de 3 semaines à 10 jours
• Engagement des directeurs IT en hausse de 22 points sur l’enquête engagement annuelle
• 0 départ subi au CODIR IT sur les 12 mois (vs 2 départs envisagés au démarrage)
• DSI groupe libéré de la charge d’arbitre, temps réinvesti sur le pilotage stratégique et la relation COMEX

Les enseignements clés de cette mission

Ce cas met en lumière plusieurs bonnes pratiques du coaching de CODIR IT dans les groupes complexes.

Les conflits techniques cachent presque toujours des conflits de système. Un CODIR IT qui s’embourbe dans des débats infrastructure-vs-applications est un CODIR qui n’a pas réglé sa gouvernance interne. Traiter le symptôme technique ne résout rien.

Les règles de fonctionnement explicites sont un actif organisationnel sous-estimé. Beaucoup de CODIR IT fonctionnent à l’implicite, ce qui pénalise les nouveaux entrants et entretient les jeux politiques. Documenter qui décide quoi, comment, dans quel délai libère une énergie collective considérable.

Le coaching CODIR protège aussi le DSI individuellement. Un DSI qui doit arbitrer toutes les tensions de son CODIR est en risque de burn-out. Refonder la capacité collective du CODIR à fonctionner sans arbitrage permanent du DSI est un acte de protection individuelle autant qu’une stratégie de performance collective.

Pourquoi faire appel à un coaching de CODIR IT ?

Le coaching de CODIR IT répond à un enjeu spécifique des grandes organisations : transformer un groupe de directeurs IT individuellement compétents en une équipe dirigeante capable de pilotage collectif. C’est particulièrement critique dans les contextes suivants.

Programmes de transformation digitale d’ampleur : la complexité dépasse ce qu’un individu peut piloter seul. Le CODIR IT doit fonctionner comme un système intégré.

Fusions ou réorganisations IT : les CODIR IT issus de fusions héritent de cultures et de modes de fonctionnement différents qu’il faut harmoniser rapidement.

Tensions persistantes au sein du CODIR : quand les conflits récurrents pénalisent la livraison, le coaching collectif est plus efficace que les arbitrages répétés du DSI.

Chez TransiCIO, nous accompagnons les CODIR IT de groupes complexes (services financiers, industrie, retail) avec des coachs seniors ayant tous exercé en CODIR IT à haut niveau. Notre approche combine coaching collectif et travail individuel avec le DSI.

Pour aller plus loin

Pour explorer plus largement notre approche coaching, consultez nos retours d’expérience clients : Cas clients coaching DSI / CTO.

Nos analyses et publications sur des problématiques similaires :

• Coaching de CODIR IT et gouvernance
• Coaching de CODIR : refonder la gouvernance IT
• DSI au COMEX : construire son influence et sa légitimité